Eric隨便說說

最低稅負制今年申報，連帶牽動獲得員工分紅配股的高科技員工。資誠會計師事務所會計師郭宗銘指出，目前員工能分配多少股、發放日期已決定，員工節稅空間不大，只能建議公司選擇發放日期時，要儘量選在相對低檔，降低對員工課稅的衝擊。

最低稅負制規定，員工分紅配股要以可處分次日的時價超過股票面額的差額部分，計入個人基本所得稅額。由於配發多少股票、配發基準日都在去年股東會及董事會訂定，國稅局也都能掌握相關資料，因此今年5月申報時，沒有太大的節稅空間。

桃園市許小姐電詢問：機關、團體、公私營事業員工為雇主之目的，於國定假日、例假日、特定休假日執行職務所支領之加班費，應如何課稅？

北區國稅局桃園縣分局答覆：公私營事業員工，依勞動基準法第24條規定『延長工作時間之工資』及第32條規定『每月平日延長工作總時數』（雇主延長勞工之工作時間連同正常工作時間，1日不得超過12小時。延長之工作時間，1個月不得超過46小時）限度內支領之加班費，可免納所得稅。

員工到底投入多少能力在工作的表現上呢？根據美國傅蘭奇（WENDELL L. FRENCH﹞等3位學者研究發現，美國的員工平均僅用30％的能力從事工作，換言之，—般員工尚有70％的能力未發揮出來。他們一致認為，做好激勵的措施，對提升員工的工作能力、激發其工作意願，具有絕對的關係。

同時，他們研究結果發現，公司只要做好赫茲伯格之「兩因子理論」（TWO FACTOR THEORY）中的「保健因子」的各項措施，便能使員工產生正常的努力，亦即可發揮50％的能力表現。然而，假設能從「激勵因子」強化，則效果更佳，不僅可長期使員工發揮85％的能力，甚至可以激勵出115％的潛力。由此可見，「激勵對生產力」有著絕對的正相關。

上述的五大性格，李港生先生認為絕大部分是天生的(nature)，難以後天培養，因此這五大人格特質，若HR人員皆能具備，則較易扮演好HR的角色。而若要挑出一個是HR人員所最必備的話，李港生先生表示當屬「人際關懷」最為重要。

因為HR管理為一份與「人」有深度關係的工作，所以HR的工作乃是透過協助「人」（組織內的成員），讓其能認同公司(為組織建構的活動之一)；而「人際關懷」的特質，為決定HR人員是否能得到單位主管及員工信任的最重要特質，否則HR人員常被視是公司的錦衣衛、糾警隊，有時不但無法得組織成員的支持與信任，反而會被視為防礙公司成功的絆腳石。

即然HR的工作是在幫助組織成功，而且要給予各部門適當的幫助，所以HR人員不光只是要會做招募甄選、訓練的工作，而是當部門需要幫助時，HR可以給予主管們適當諮詢，例如告知其適合的激勵手段，如何選擇、留住主管所要的人才。基於上述的理由，要能成功地擔任HR工作，李港生先生提出了從事HR人員所需具備的五大特質(Competence)：

1.人際關懷(Interpersonal Awareness)

   過去的企業無不以「財務、行銷、技術」…等能力做為其競爭優勢，但這些有形的能力，在百家爭鳴的市場中易被其他競爭者模仿，因此現今的企業想成為市場上的領導者，除了這三項能力理應具備外，更需注重「人力資源」上的競爭優勢，因為「人力資源」是較獨特且不易被模仿的能力，故許多企業紛紛高喊「人是企業最重要的資產」。

既然「人」是企業成功的關鍵，那麼在公司內從事與「人」相關工作的「人力資源單位」則亦顯重要；但是否人人都可以從事「人力資源」的工作？「人力資源人員」是否需具備某些特質，才能成功地勝任？從事HR有天生特質嗎？

你是否常發現公司裡會有些人感覺上明明可以有好表現，但是做事不是很積極，常常心不在焉要人提醒。有種感覺是這些人好像已經在心理上早已「離職」，但是表面上卻仍在從事工作。這些人可能對公司都產生了倦怠情緒，員工有怠惰情緒時，我們應該如何處理呢？

一般來說，我相信員工都還蠻熱愛工作的，應該說大多數人是不討厭他的工作（不然應該早就離職的），最近看過一篇研究資料裡面寫到「員工最大不滿之一，在於他們工作沒有獲得組織足夠的認同，而尊重是認同的組成因素之一，當員工感覺自己沒有受到組織尊重時，他們往往會產生更劇烈的倦怠情緒」。其實這跟馬斯洛的五大需求理論是相似的，人在生理及心裡的需求會得滿足後，會期望得到愛與關懷、他人（團體）的尊重、進而自我實現。

如何激勵員工一直是企業傷透腦筋的問題，為了能夠鼓勵員工提升績效，許多公司絞盡腦汁在員工的薪資、福利、獎金及其他的退休計畫、留才計畫方面著手，希望能夠找出一種同時兼具成本考量與激勵員工為公司付出最大心力的組合。

這期EMBA雜誌介紹到康乃爾大學的史都曼教授針對薪資中「底薪」、「加薪」和「獎金」作分析研究怎樣的報酬組合是最有激勵效果的。據史都曼教授研究的成果顯示，過去的紀錄可以預測未來績效的最佳人選。另外研究也發現，「薪資組合」與「薪資總數」在員工的心目中是同樣重要的。我大概歸納將這些研究結果作了以下歸納：

五、面談資訊傳遞者（Interview-information Deliverer）：

  一般面談的進行方式，乃採用階層式結構性面談法。面談的次數、面談主管層級與面談的內容，乃視職務的重要性與性質而定。人力資源任用管理師不僅對於經過設計的結構性面談內容十分了解外，對於各層級參與面談之主考官的職務、職稱、性格、面談風格、問題方向等基本資料，也定然相當地熟悉。

企業因為組織內人力資源流失或是計畫性組織規模擴張之故，繼而產生遞補性或增額性的人力資源需求。為了讓企業能即時地獲得足夠且適合的人力資源，以達成預定的營運目標，故人力資源部門的主要工作之一，便是為企業尋覓所需的人才，以滿足各部門對人力資源的需求。亦即必須設有負責新進員工任用相關工作的擔當人員，協助企業解決此項重要的人力資源招募工程，以下將這些負責招募相關作業的人員稱之為「人力資源任用管理師（Human Resources Recruiter）」。

  然而，一般求職者在求職過程中，並沒有太注意此號人物的存在價值，總覺得這些掌管人力資源任用的管理師，應只是負責聯繫或面談時串場等工作的小角色，對其真正的角色與定位，腦海中僅有模糊的概略印象。

提高效果的RELAX原則

 　　我們以為忙碌，是表示工作有效率，錯以為效率就是有效果，忙碌的結果是否真能達到效果？效果跟效率又有什麼不一樣，我們怎麼樣才能夠逆向而行，做一個有效率又有效果的人？我們知道RELAX這字的中文是放鬆的意思，今天，我用英文字RELAX這五個字母來說明五個要點。

決策五：產業內最佳人才策略或是世界級人才策略：這個決策是考慮要從產業內尋找最佳領導人才，或是不侷限於所屬產業，在各個產業尋找世界級領導人才。

決策四:升級或是擴建:升級策略是指提高領導力板凳的績效門檻，以績效優異者取代績效未達門檻的經理人。擴建策略是指快速擴大管理職務後選群，大量招募領導人才。

決策三:人才流或是人才池:人才流的策略是針對特定的領導職位，找出特定的接人選。人才池的策略恰好相反<他並不是針對特定領導職位來培植接班人，而是培育一群潛力領導者，她們可能適任任何一個領導職位，世界時的需要育出缺來決定。

決策二:頂石策略或是基石策略-應該集中資源栽培少數高潛力領導人才?或是選擇分散資源，廣泛加強領導力板凳?

  前奇異總裁威爾許曾經如此描述過他掌舵該集團的角色:"其實我只要做三件事:挑選適當人才，把資金作適當分配，以及向光速般超快地把構想從一個部門傳遞至其他部門"。

  每一家公司都強調人才的重要，問題是大多數企業在培育和部署人才(尤其是領導人才)方面並沒有一個有系統的策略。2006年10月EMBA雜誌剛好提出這方面的資訊，我將資料稍做整理供各位參考。

財政部著手檢討綜合所得的扣、減稅等節稅規定，並擬對免稅的公教軍警人員的職務加給（原稱特支費）、勞工的加班費與每月1,800元的伙食費課稅。光是一般勞工的伙食費課稅，每年將減少2.16萬元免稅優惠。以適用6%最低稅率者為例，一年須增繳1,296元稅負。

財政部是為配合立法院財政委員會要求應在3月間提出所得稅扣除額的檢討報告，初步認為若要提高民眾的扣除額減稅額度，目前存在稅法的一些未課稅所得，即應同步取消減免稅優惠，納入課稅以擴大稅基，並做為支應調高扣除額的減稅財源。

今天ㄧ早老闆來了個電話說，勞委會研擬了新的草案關於：放寬雇主聘任定期契約工的契約年限從目前的一年一簽到三年一簽。要我研究之後的人力規劃策略…，再規劃完成之前，先讓各位看看勞委會的最新研擬的歸劃方向，還有我從網站上找的一些相關資訊，身為八百萬分之ㄧ勞工朋友們，參考一下吧!