全球最大的紐約證券交易所（NYSE）2006年併購電子交易商群島控股公司（Archipelago Holdings）時，所獲得的不只是技術而已。
群島控股除了為215年歷史的紐約證交所提供必備系統，讓紐約證交所可以衝刺網路交易量外，更重要的是提供管理團隊與公司治理架構，使紐約證交所能夠邁向21 世紀，讓董事會可以對大眾售股，在需要的地方投注資金，打破過去的封閉模式。
這項改變當然很大，但也提示了併購交易中常被忽略的基本事實：每宗交易都包含財務與文化的合併，而財務上併購他人的一方，文化上卻不一定也是優勢的一方。
紐約證交所在財務上併購群島控股時，在文化上卻是刻意被「反向合併」，藉由注入群島的經營模式，希望改革自己的文化。
但如此明顯或是刻意的交易不多。希望在買來的公司中，尋找新能力與新人才的主管，常會發現舊有的事業被新來者取代了，這是種「異形入侵」的企業合併場景。
這並不是因為發動併購的執行長，沒有注意人與文化可能面對的挑戰。我們服務的班恩公司為全球企業提供諮詢，班恩調查的執行長中，超過八成認為應該盡早解決文化整合問題；他們也認為，能夠不論出身公司，拔擢最佳人才，是合併案成功的關鍵因素。
許多主管以正確的策略眼光執行併購：認為藉由併購，企業核心有機會變的更強勁、更有價值。但是，他們常常在判斷人的方面出錯。
問題關鍵在於，如何分辨財務上的併購者，以及企業文化上的合併者。在併購失敗的案例中，75%起自無法吸收對方的企業文化；成功的案例中，64%能夠及早主動解決文化問題。
文化戀愛學─要會去蕪存菁
最成功的領袖如何管理文化問題？
首先，他們會公開承認哪一方是文化上的合併者，依循這點進行決策。文化的合併方幾乎都擁有獨特的能力與具有凝聚力的企業模式。這些技能必須發揮全部潛力，合併才能順利完成。財務上發動併購的一方，經常會落入把自己當成母公司看待的陷阱，反而損害了當初進行併購的根本理由。
奇異公司（GE）前執行長威爾許說，他在奇異併購吉德皮巴第證券公司（Kidder, Peabody & Co）的痛苦過程中，學到這個教訓。在對吉德皮巴第強加奇異的管理方式後，他發現吉德皮巴第的核心人才優勢，反而一落千丈，從公司中消失。
第二，他們會避免把併購做得好像是兩個對等者的合併。一旦文化上的優勢方確定之後，就該從這一方拔擢大部分管理團隊。同時從兩邊選取人才、組成明星管理團隊，聽來好像很公平；但請注意，明星團隊常會敗給紀律良好、身經百戰的一般團隊。
想想美國籃球夢幻隊，2004年在雅典奧運會的遭遇。缺乏明星球員的隊伍，把天分十足的美國隊搞得暈頭轉向。
團隊合作與信賴感可以鑄造出致勝的文化，如果這就是你想買來的優勢，不要破壞它。
波音公司十年前併購麥克唐納道格拉斯公司時，波音是財務上的併購方，在軍火事業上，卻明智的仰仗麥道與其他軍武併購對象的主管；波音人馬則掌管商業客機部門。
最後，他們成功整合出新系統，在組織上下推動新文化。
良好文化要靠積極管理而來，如果只被當成是併購的附帶品，就會消失。主管會問：「我想要什麼樣的公司？」這要靠主管仔細選出正確的團隊，但問題遠不止於此。
舉嘉吉肥料公司（Cargill Crop Nutrition）與IMG全球公司為例，2004年合併成摩賽克公司（Mosa-ic），一同在肥料事業中競爭。這宗合併案會成功，大部分要歸功於執行長致力建立起前後一貫、追求目標、鼓舞創新的企業文化。
他在與高級主管舉行的會議中，經常以描寫誰因詐欺遭到定罪的新聞報導開場，建立基調。為了激勵出在美國做生意的新方法，摩賽克訂出十條營運準則，其中包括領導、教導其他人達成高標，擁抱變革，並以事實做為決策的根據。摩賽克評鑑員工的標準，是看他們能否說到做到。
合併案一開始就該提起警戒心。在該有的警戒之外，必須預先確定誰是合併案中的文化主導者。
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