全球企業破產率飆升，倒閉家數將暴增三五％，全球經濟環境就像「企業墳場」。那些曾被讚譽為高瞻遠矚的A+模範生，是如何走向衰敗？哪些台灣企業也犯了同樣 的錯誤？管理大師柯林斯（Jim Collins）以五年時間深入研究十一家大企業，告訴你為何會從偉大走向衰敗？如何保住公司不往下掉？
急景凋年，升斗小民正戰戰兢兢工作，努力保住飯碗。
同時間，台灣每一個身價千萬、億、十億、百億乃至千億的企業主，也正焦慮：要如何保住公司不繼續往下掉？
安聯集團旗下信用保險事業公司Euler Hermes最近出版的研究指出，今年全球企業破產率將刷新紀錄，倒閉家數遽增三五％，全球的經濟環境儼然如「企業墳場」。
即使是不可一世的世界級巨人，也難逃傾頹命運。雷曼兄弟、美林銀行、ＡＩＧ、通用汽車……一一倒下。百年才長成的業界巨人，不過兩年，灰飛煙滅。
這是怎麼一回事？
怎樣知道自己在衰敗？
五年前的秋天，管理大師柯林斯（Jim Collins）接到一通電話，邀請他到西點軍校引導一個研討會。與會者包括十二位美軍將領、十二位企業執行長，以及十二位社會領袖，討論的議題是：美國。美國正在重新擦亮偉大光環？還是處在由盛轉衰的危機邊緣？
休息時間，某位美國知名大企業執行長把柯林斯拉到一邊，憂心忡忡地問，「你已經處在世界頂峰，是最強的國家，產業最成功的企業。但是，權力和成功可能遮蔽你已走向衰敗的事實。所以，要怎麼樣才能知道你正在衰敗中？
大企業執行長的恐懼，引發柯林斯的研究興趣。他深信，不管多麼偉大、強壯或成功，所有機構都有可能隕落。因此，他花了五年深入研究十一家大企業衰敗的案例，其中有幾家還曾是柯林斯讚譽為高瞻遠矚的A+公司。
A+的模範生，是如何走向C-，甚至變成無關緊要（irrelevant）的失敗者？
作家托爾斯泰在《安娜卡列妮娜》有一段開場白：「幸福的家庭都是相似的，不幸福的家庭則各有各的不幸。」偉大的公司都是相似的，衰敗的公司則各有各的衰敗方式。
柯林斯在新書《巨人如何衰敗》（How the Mighty Fall）中，歸納出企業衰敗的五大階段。
企業該如何檢視自己所處的階段？如何用力衝出向下墜落的漩渦，泳向安全平穩的水域？
《天下》用國際、台灣的案例，說明哪些是邁向「無關緊要」的警訊？哪些是企業從逆流中翻身向上之路？
勝者的失敗—偉大企業沒落的五個階段
第一階段：驕傲自滿、停止學習
警訊：
1.自認成功是應該的，不管做什麼都會繼續成功
2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本
3.只談「哪些地方」成功（what），而不談「為什麼」（why）
4.學習意願愈來愈降低
5.低估運氣在成功過程扮演的角色
第二階段：缺乏自律、盲目擴張
警訊：
1.不斷追求成長，以為規模大就是偉大
2.未經縝密思考，盲目跳躍
3.在重要位置上，「對」的人愈來愈少
4.官僚氣息破壞紀律文化，員工想到的是「工作」，而非「責任」
5.出現接班問題
6.領導人將個人利益看得比組織利益還要重
第三階段：無視危機、輕視風險
警訊：
1.看好不看壞，擴大正面消息，低估負面數據
2.沒有經驗，卻放大賭注在大膽的目標上
3.根據模棱兩可的數據做決策，招致巨大的墜落風險
4.將衰退的過錯，歸咎於外部因素
5.過度組織重整
6.領導人傲慢、疏離
第四階段：盲目拯救、亂抓浮木
警訊：
1.大動作頻頻，推出像併購、新策略或新科技等特效藥，急著求突破
2.重用魅力型領導人，就像抓住救星
3.慌張急躁
4.激進變革，誇耀組織革命。領導人不斷用「新計劃」、「新文化」等空泛口號「激勵」員工
5.過多宣傳，太少結果。在還沒有結果之前，就急著推銷未來願景
6.下猛藥初期見效，但效果不持久，帶來更大失望，讓組織失去動力
7.遺忘核心價值，組織變成只是工作、賺錢的地方，員工不再相信他們有戰勝到底的能力
8.不斷進行組織重整，侵蝕財務能力
第五階段：無足輕重、走向衰敗
第一階段 驕傲自滿、停止學習
時間拉回一九八九年。那一年，柯林斯調查全球一百六十五位具代表性企業執行長意見，票選摩托羅拉為全球最高瞻遠矚的公司。當時，摩托羅拉在十年內，營業額從五十億美元，倍增到兩百七十億美元，風光不可一世。隨著成功，摩托羅拉邁向錯誤的第一步：驕傲。
摩托羅拉 傲慢丟江山
明星產品StarTAC上市前，摩托羅拉要求電信商Bell Atlantic「必須」遵守他們的規則，否則不賣。
Bell Atlantic一氣之下，轉和競爭對手合作。摩托羅拉的傲慢態度，給了對手坐大的空間。
四年之間，摩托羅拉手機市佔率從五○％，暴跌到一七％。兩年內，員工人數銳減六萬人。
不只是態度，在柯林斯的企業案例中，棄最初成功成長飛輪於不顧，盲目跳進自己無法成為頂尖的領域，也是志得意滿的表現。
去年十一月宣布破產的全美第二大電子零售商電路城（Circuit City）就是一個例子。
九○年代中期，電路城營業額每年平均成長二○％，規模十年內成長十倍。公司執行長在還沒有把核心業務經營到最佳狀態之前，就一頭熱地栽進新事業，開始賣二手車、租ＤＶＤ，導致公司獲利嚴重受到侵蝕，出現創辦二十五年來首次虧損。
執迷於最初成功法則，忽視大環境已然改變，也是一種自滿。
鑽研台灣科技產業的交通大學管理科學系教授朱博湧分析，成功企業通常會陷入成功慣性：即使外在環境改變，仍一再重複過去成功的模式。以優異研發能力起家、成功的華碩，就是一個典型。（見台灣案例）
成功，是厲害還是運氣？
柯林斯直言，很多成功企業往往誤以為會成功，是因為自己很厲害。卻忘了，此時的成功可能只是大環境或運氣幫了忙。他發現，最好的企業領導人永遠追問，「為什麼？」他們不是什麼都懂的
台灣案例 華碩 太自信過去的成功
華碩前年底推出破壞式創新產品Eee PC，在市場大放異彩，被美國《BusinessWeek》票選為年度最熱門科技產品之一，創辦人施崇棠還受邀前往哈佛商學院分享成功經驗。
去年第四季，華碩出其不意碰上公司創辦十九年來首度虧損，損失將近三十億台幣，一手開發的小筆電市場、霸主頭銜也拱手讓給宏碁。
庫存壓力壓垮獲利
交大管理科學系教授朱博湧剖析，個人電腦發展初期，是以製造決勝負。華碩以優秀的研發能力，成功差異化，成為市場贏家。但是，當個人電腦成為大眾化商品，各家廠商的研發與製造能力拉近，決勝點轉變為行銷與品牌，華碩仍執著於研發。
以Eee PC小筆電為例，一上市就推出十幾種款式，產品戰線拉太長。對市場判斷又過於樂觀，大量備料，庫存壓力壓垮獲利。
華碩小摔一跤，原因不在它不夠創新，華碩每年平均拿下七個設計獎項，是最會得獎的電腦公司。真正的原因，是它太自信過去在主機板品牌的成功模式，疏於經營打品牌所需要的行銷與管理能力。
總經理沈振來在今年三月接受《天下》專訪時坦言，華碩的管理階層都是研發工程師出身，對市場預測與因應、庫存管理、基礎財務的掌握程度，遠遠不及對研發的了解。
第二階段 缺乏自律、盲目擴張
台灣第一大企業鴻海集團，以精密模具起家，靠「一地設計、三地製造、全球交貨」的三大精準策略，成為年營業額破兆、全球最大專業電子代工廠商。這幾年，鴻海更擴大事業版圖，跨足汽車、綠能、生醫、ＬＥＤ、ＩＴ應用服務等產業，甚至投資電影事業。過去一年，鴻海股價曾下跌七四％，集團市值縮水逾一兆。
如果按照柯林斯的五階段架構，鴻海可能已經犯了第二階段的錯誤：沒有規範的進入自己並不擅長的領域，盲目擴張。
柯林斯在研究衰敗企業時，原本以為他們的衰退，是出自缺乏創新、沒有採取大膽的行為、無法啟動變革，或只是單純因為變懶。但事實並非如此。
大公司光環黯淡的主因，並非他們滿足現狀、不願創新，而是過度擴張。
就以知名家庭用品品牌樂柏美（Rubbermaid）來說，九○年代中，兩位高階主管造訪大英博物館古文物區，發現古埃及人使用許多廚房用具，靈光一閃，帶回十一種新產品概念。
隨後，樂柏美以每天推出一項新產品的驚人速度，每隔一年進入新產品領域。樂柏美執行長公開宣示，公司的目標是跳躍性成長，要打入新市場、新地區、新科技和新併購。那一年，樂柏美獲選為《Fortune》雜誌最受尊崇的企業。
無所節制的創新搞垮自己
不過，每年推出上千項新產品，營運成本暴增，導致公司出現數十年來第一次虧損，被迫取消六千多種產品品項，關閉九間工廠，裁撤一千多個工作職缺。為挽救頹勢，樂柏美大膽進行公司史上最大的併購，短短兩年內組織重組兩次，最後仍然回天乏術，只得賤價求售。
樂柏美缺的不是創新，而是紀律規範。
企業的成長、擴張或併購，必須戒慎戒懼。如果擴張不符合組織的核心價值，破壞公司文化，或使領導人分心，無法專注在組織最擅長的業務，就有往下墜的風險。更值得警惕的是，企業不能把全部希望賭在某一種產品上。
豪賭單一產品的悲劇
曾被柯林斯評選為高瞻遠矚的A+公司默克藥廠，是另個迷信成長遭致衰敗的案例。
十四年前，默克執行長吉馬丁（Ray Gilmartin） 向股東宣告，默克的首要目標，既非獲利，也不是研發突破性新藥，而是大幅成長。
吉馬丁把成長賭注押寶在治療類風溼性關節炎的新藥Vioxx。Vioxx固然效果極佳，卻有引發心臟病和中風的風險。默克仍快速推Vioxx上市， 並創造一年二十五億美元營收。只是，隨著愈來愈多負面資訊傳出，吉馬丁不得不宣布Vioxx全面下架，公司股價市值一天蒸發二百五十億美元。
台灣案例威盛 忘記了最初的根本
在台灣商業史上，威盛電子是眾多因過度擴張而飽嘗苦果的企業之一。
一九九九年，獨霸全球晶片市場的英特爾，大意犯下一連串錯誤，威盛趁勢推出PC 133晶片組，橫掃四成市場佔有率，躍升為全球第二大晶片組製造商。
大舉招兵買馬
威盛「大衛挑戰巨人戈利亞」的傳奇故事，不但在西元兩千年將威盛推上台灣股王（股價最高六二九元）寶座，創辦人陳文琦也頻頻在美國《BusinessWeek》、《Forbes》和《亞洲週刊》曝光。
一炮而紅的威盛，順勢擴張，將觸角延伸到手機、光儲存、網路晶片等事業，員工人數瞬間增加三倍。
一位當初進入威盛的工程師還記得，公司計劃一個接一個，眼花撩亂，大舉招兵買馬，分機表來不及更新，連廁所旁邊都坐滿了人。
好景不常，侵權、竊取商業機密官司接踵而來，威盛連續兩年共虧損六十六億台幣，從此盛況難再。今年五月，威盛被打入全額交割股，六月的股東大會上，股價仍只有十二元，總經理陳文琦再三向股東鞠躬道歉。
一位管理學者就觀察，威盛初期的成功，靠的是對手犯錯，不完全是憑本身實力。成功後，也沒有繼續鞏固核心能力，而是汲汲營營擴張版圖。
第三階段 無視危機、輕視風險
從成功、驕傲到盲目追求成長，出現危險警訊時，又拒絕承認。柯林斯觀察，這是組織由盛轉衰的轉捩點。
此時，企業領導人一定要誠實面對，並時刻注意三組數字——毛利、流動比率和負債淨值比，才能覺察自己是否已進入導致衰敗的第三階段。
任何一組數字出問題，都意味即將有風暴產生。柯林斯團隊研究的十一家殞落大企業中，在掉進第四階段之前，毛利、流動比、負債淨值比，至少有一項顯現負面訊號。
十一家大企業出現衰敗密碼
處於第三階段的企業，向上提升或向下沉淪，關鍵在於管理團隊。
柯林斯比較，能夠把組織往上拉的領導團隊，在此時會拿出難看的數字，誠實討論，找出衰退的原因，並提出解決對策，落實執行。讓組織繼續向下墜落的團隊，則是文過飾非，甚至把過錯全部往外推。
例如，曾是全球最大電視機製造商的增你智（Zenith），一九七○年代出現經營危機，增你智執行長先是怪阿拉伯人造成石油危機、怪水門案發生、怪通貨膨脹，接著又怪日本人不公平競爭，就是不願面對真相：日本人已經學會用更低的成本製造品質更高的家電產品。結果，增你智正式走進歷史。
也有企業用大幅內部改組，來逃避市場的新競爭。
六○年代全球最大的消費性紙業公司史谷脫（Scott Paper），面對寶鹼等競爭者強勁猛攻，市佔率從五○％，縮減為三○％。史谷脫的應戰方法是：組織重整。
四年內改組三次，完全沒有回應新的競爭挑戰，落得痛失市場，負債淨值比高達一七五％，最後只能賣給對手金百利克拉克。
當企業經營出現負面警訊，許多領導人會轉過頭，硬拚另一個賭注，想藉此翻身。摩托羅拉在八○年代，就曾將公司所有資源投注在衛星電話Iridium上。到頭來Iridium破產，讓摩托羅拉付出二十億美元代價，加速掉落進入第四階段。
金融巨獸沉沒的水線原則
這不表示，企業必須放棄投資其他新事業。柯林斯提出吃水線原則（waterline principle）。組織就像一艘船，任何一個決策做錯了，都會在船身打一個洞。如果破洞是在吃水線以下，水會大量湧入，造成沉船，洞愈大，船沉得愈快。去年的金融風暴，金融巨獸們就是這麼加速沉沒。
柯林斯建議，要避免做出會在吃水線以下打洞的決策，之前要問自己三個問題：1.如果事情進行順利，有利的部份是哪些？2.如果事情進行不順利，不利的部份有哪些？3.如果不利，公司還能繼續維持下去嗎？
台灣案例天喜旅行社 疏忽財報警訊
二十幾年前，還在日本求學的郭正利，看到媽媽赴日旅遊，受了一肚子氣，還在飯店打工的他下定決心，有一天要做台灣品質最好的日本旅行團。
之後，郭正利成立天喜旅行社，以高價、優質的日本行程，迅速崛起，第二年就開始獲利。事業最巔峰的二○○六年，公司營業額將近六十億台幣，郭正利也將獲利轉投資房地產。
去年底日幣巨幅升值，匯損讓郭正利慘賠一億。今年五月，天喜跳票，觀光局勒令停業，員工人數從兩年前五百四十人，縮編到現在僅有五十二人。
「我並沒有失敗啊，」坐在典雅精緻的辦公室內，郭正利用一貫的輕聲細語說，天喜的衰敗，並不在於產品出了問題，而是他太輕忽財務報表。
過去二十年，他從不看財務報表，在公司賺錢時，也從不曾找財務專家做財務規劃，只是把現金全部投資在房地產，「手上沒現金，一需要週轉，就出了問題，」郭正利坦言。
第四階段 盲目拯救、亂抓浮木
一九九八年，經過連續六年大幅成長，惠普電腦彷彿掉入撞牆期，股價連續五季下滑，被後起之秀的網路公司超越。
開平價福特汽車、在員工餐廳吃飯的執行長普列特（Lew Platt）辭職，董事會找來朗訊超級女業務菲奧莉娜（Carly Fiorina）繼任，她魅力四射的照片登上美國各大媒體頭版。菲奧莉娜勇於嘗試，拍廣告、演講、談願景。不過，上任後兩年，惠普出現四十五年歷史上第一次虧損。六年後，董事會撤換了菲奧莉娜。
ＩＢＭ找到起死回生的救星
柯林斯認為，惠普選換這位魅力型領袖，顯示電腦巨人墜落到第四階段：盲目拯救、亂抓浮木。
柯林斯比較，同樣是找「救星」，ＩＢＭ抓到了「賣餅乾」的葛斯納（Lou Gerstner）。葛斯納低調就任新職，第一天報到，還因為沒有門禁卡被擋在門外。
葛斯納不急著宣示新願景，而是先拜訪客戶、確認重要位置都擺了正確的人，注重獲利、增加現金流量，讓ＩＢＭ起死回生。
六年前，即將卸任ＩＢＭ執行長的葛斯納接受《天下》專訪時也不諱言，領導人最重要的不是提出漂亮的願景，而是讓組織的執行做得比對手更徹底，「把事情做得比其他人好，遠比想出一個偉大的策略還要重要。」
柯林斯的研究發現，所有墜落第四階段的大企業，都至少會緊抓某個拯救方法。企業慌忙找浮木，除了獵捕魅力型領導人，還有把賭注放在沒有經過證明的科技、新產品、新願景或策略，或是鎖定能夠改變遊戲規則的併購機會、聘用顧問公司重整等等。
例如，電路城就換掉自己栽培出來的執行長，改任從競爭對手Best Buy挖腳過來的高階主管。新官就任，先是裁撤三千位有經驗的店員，接著又找上高盛證券，出價求售。特效藥都吃光了，結局以破產收場。
在危險的第四階段，企業重要的是冷靜、思考、聚焦，而非盲目尋找救星。
台灣案例 明基（佳世達） 錯看自己的一場併購
二○○五年，明基併購西門子手機部門，希望借此一舉將BenQ品牌推上國際。
一年下來，明基帳面虧損三六七億台幣，銀行負債從二六五億驟增到四二○億，公司市值下跌四○％。董事長李焜耀痛苦但明快地決定，不再投資西門子。明基退守代工市場，曇花一現的品牌夢，宣告結束。
一位管理學者分析，明基太過自信，相信自己的研發與設計能力。但是，明碁的產品品質與國際管理能力，都趕不上公司擴張速度。
為了打品牌，明基抓到的「救星」，就是併購。最後證明，這個救星不但沒有救起明基品牌，甚至回過頭重創明基的經營根基。
第五階段 無足輕重、走向衰敗
曾經，美國人以為他們最驕傲的電視品牌增你智，永遠也不會倒。
在它最風光的年代，投資人投資增你智一塊錢，十五年內就可以賺一百元，比當時大盤平均表現好上十倍。
日本家電進軍美國市場，增你智不放在眼裡，繼續擴張產能，負債淨值比飆升到一四○％。企業大船逐漸下沉，增你智抓住的救生圈包括VCR、影碟、家庭保全錄影機、個人電腦。
個人電腦事業一度是拉增你智上岸的救星，公司超過一半的營收來自個人電腦。但是，增你智割捨不下電視機業務，財務狀況愈來愈糟，手上幾乎沒有現金，想賣掉電視機業務，價錢又談不攏，最後只能賣出賺錢的電腦事業，卻也保不住公司。
然而，不要以為掉到谷底的第五階段，企業就永無翻身之日。巨人能不能再起的關鍵，在於永遠不放棄。有不少跌到第五階段的企業，最終還是重新再站起來。
穆卡伊從死亡邊緣再造全錄
全錄公司正是如此。二○○一年，在全錄工作了二十五年的穆卡伊（Anne Mulcahy）接下執行長棒子時，全錄已經跌到第四階段，公司虧損兩億七千萬美元，股價兩年暴跌九二％，負債淨值比高達九○○％。穆卡伊面對的，是負債將近兩百億美元、只有一億美元現金的殘局。
穆卡伊冷靜接下爛攤子，鮮少接受媒體採訪。兩年內，她週末不休假，收掉公司不賺錢的事業，包括她過去帶領的噴墨印表機部門。
在最慘的時候，全錄隨時可以宣布破產，但她從不考慮。外部顧問勸她砍研發經費救公司，她不但拒絕，反而增加研發經費的比例。
她默默堅持了五年，到了二○○六年，全錄轉虧為盈，獲利十億美元。去年，美國《ChiefExecutive》雜誌選擇她為年度最佳執行長。
A+企業要永保警戒
柯林斯引用葛斯納的管理哲學指出：對的領導人，不管景氣好壞，不論面對威脅或機會，都要有急迫感。
即使，在太平時期，領導人也得製造一些危機、不安的感覺，讓組織永遠保持警戒，不陷入成功的陷阱。在衰退時期，領導人要回到扎實的管理原則，注意財務狀況，即使現在很強壯，也要警覺組織是否出現早期衰敗的症狀。
畢竟，要一直維持A+不墜，比你想像的還要難。
台灣案例 跌倒再爬起 宏碁 從垂死邊緣分割再生
宏碁是台灣企業由第五階段反敗為勝的經典代表。
八○年代末期，為了進入美國市場，宏碁展開一連串併購。併購不但徹底失敗，更讓宏碁元氣大傷。
創辦人施振榮回憶，一九九○年以九千四百萬美元購併美國高圖斯公司，是宏碁付出學費最多的一樁投資案。光是在北美市場，宏碁虧損超過三十億台幣。之後，宏碁進行多次再造，分割代工與品牌，強化在地的通路經營，延攬國際人才進入管理團隊。
三十年內，宏碁從一家岌岌可危的本土電腦廠商，搖身一變為年營收七千億台幣、全球第二大筆記型電腦廠商。
四年前被施振榮聘任為標竿學院院長的朱博湧透露，宏碁是跌到第五階段，才徹底改變思惟。不再迷信過去成功的垂直整合模式，將所有重資產的事業（代工）切割出去，只留下成長最快的輕資產（品牌）。
台灣案例 谷底再翻身
味全 入侵者再造新盛世
台灣前兩大飲料集團味全，也是由第五階段再創巔峰的經典案例，只不過，把味全救起來的，不是原本的經營者，而是後來的「篡位者」頂新集團。
十幾年前，味全黃家兩兄弟為了爭奪經營權，公司分崩離析，連年虧損。頂新集團在資本市場收購股權，吃下味全，調整產品線，專心耕耘本業。四年後，味全開始轉虧為盈。如今，味全在牛乳、果汁、冷藏咖啡領域，都擁有最高市佔率。今年六月，味全股價更首度超越統一，成為食品股股王。
鑽研服務業的台灣大學管理學院商學研究所副教授黃崇興分析，味全品牌易主，既有品牌結合頂新的資源，創造最好的綜效。如果不是味全在台灣經營有成，「頂新哪有資格買台北101？」
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