肯亞奈洛比的無名氏問：當碰到員工的績效從傑出滑落到平庸時，你會怎麼做？我試過和這個人溝通，但六個月後績效還是沒有改善，而且他已經開始影響到團隊。是不是該叫他走路？
答：對曾經績效很傑出的人來說，六個月的警告期似乎嫌短，但我們還是必須回答你的問題：是。
你碰到的是組織一定會面對的問題。要扭轉員工績效滑落是艱鉅的工作，何況你的狀況是傑出績效者大退步，但他們的負面能量確實會感染團隊，為組織作出不良的示範。
負面表現 影響團隊
這種現象確實常發生：績效滑落者的汙染。當然，我們不是建議馬上開除他們，有時候高績效者也會碰到瓶頸，需要時間調整步伐，然後再出發。
他們可能面對個人危機，例如生病或離婚，可能感到厭煩無聊，需要你協助找到工作中的新挑戰。
但暫時性的績效滑落者是例外。發生在以前是高績效者的滑落，經常是長期性的。
理由很簡單：他們認為自己可以滑落。也就是說，他們認為以前的光榮能保護他們，而實際上也往往真的如此。
許多組織確實有神聖不可侵犯的員工，例如，15年前為公司突破重大研發瓶頸的科學家，或曾經獲得業界最大創意獎的藝術總監。
有些績效滑落者的保護傘是公司最大的客戶，他們因為五年前的好點子而深受客戶肯定。有些績效滑落者的地位崇高，是因為他們在公司草創的艱苦階段立過汗馬功勞，或只是負責跑腿。
不管什麼原因，績效滑落者通常不知不覺地開始退步。他們的貢獻每天少一點點，亮相的次數也開始減少。沒有人採取行動，也許偶爾有人說些重話，但沒什麼大不了的後果，於是滑落變本加厲。
昔日英雄 不能倖免
最後，滑落者的績效不彰與組織缺乏反應變成固定模式，而滑落者則身陷尷尬的默許氛圍中。
當然，這種互動關係的問題出在績效滑落者往往是組織的英雄，尤其是昔日的英雄，他們的行為有示範作用。對不熟悉滑落者昔日光榮的較新進員工來說，他們的影響尤具破壞性。
滑落者給他們的示範是，組織允許員工沒有貢獻。滑落者的情緒和績效低落，足以改變企業的步伐和節奏，他們會磨鈍你打勝仗所需要的鋒利。
聽起來你的績效滑落者還不到這個地步，但有可能很快也會變成這樣。所以，不如現在讓他走，也許他能找到一個讓他重獲能量的組織。
如果你這麼做，就是對組織傳達一個重大訊息。只要談到績效，昔日的光榮固然值得緬懷，但現在的績效才最重要。
少主接班 先學傾聽
阿拉伯聯合大公國杜拜的亞蘭哈問：我在美國接受九年的教育後，這個月回到我的家族企業，我父親希望我扭轉公司的營運。大部分高階主管只記得我17歲少年時的模樣。你可以給我什麼建議？
答：首先最重要的是，記得你「少年」模樣的管理團隊都知道你已經長大成人，而且你回來接管公司。
他們一定已經期待你回來很久了，且大部分人（即使不是全部）都已準備要跟上你的腳步。
如果是這樣，這有一部分要歸功你們的科層文化。即使你不是回到中東，大部分的家族企業員工知道自己的分際。你現在是老闆了。
我們的建議是：別急著以懲戒建立權威，相反的，要花時間傾聽你的新團隊，表現你渴望聽取他們的觀點，參考他們的智慧。
讓他們知道你真的對新創意敞開心胸，展現你不是一個萬事通，而是什麼都想學的人。
如果你想在未來幾年扭轉公司的營運，你的新工作目標其實很明確。你現在擁有部下的身體，現在得贏得他們的心和腦。
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