測量產品的良率很單純，評量人的表現就複雜了。不過，合理的績效管理，可以發揮團隊潛力、協助企業良性成長、滿足員工需求，讓企業和員工雙贏互利。
工研院產業學院副執行長陳培光從產業顧問的角度，提出台灣企業推動績效管理最常見的迷思。他首先釐清「績效管理」的概念。績效管理是將員工的實際績效、和他的預期目標做比較，也就是「自己和自己比」，重點在於協助員工發展。
可惜，很多企業把績效管理、績效考核混為一談；績效考核強調人與人的比較，透過優劣排序，提供合理的薪酬，所以是「自己和別人比較」，背後的理念、執行方法，完全不同於績效管理。
解除迷思一
績效管理、績效考核莫混淆
企業若不清楚績效的概念，除了會混淆績效管理、績效考核，還容易把「達成目標」當成標準，衡量員工的實質表現。
陳培光舉例，留級生幫自己定60分的目標，最後拿到70分；優等生定下90分的目標， 卻拿到80分，表面看來，留級生達到目標、優等生沒有達到，但是優等生的實質表現，絕對比留級生還優秀。
所以，企業評估員工績效時，不能直接看目標達成率，否則，員工識破這個盲點，就會故意定下低門檻的目標，既不用花太多力氣，還能賺到漂亮的考績和薪資，造成企業組織進步緩慢，還可能逐年退步。
解除迷思二
企業推動績效管理，須持續對內溝通
大部分企業，在員工年初定下年度目標後，就讓他們各忙各的任務，直到年底才做檢討。不過，員工很可能第一季、前半年就陷入困境，無法達成年度目標，卻要拖到年底評估才有機會和主管溝通。
面對期末大盤點，主管和員工都很緊張，免不了火爆場面，人資部門急著推出「績效晤談」課程，希望提升主管的溝通技巧，避免雙方衝突，儼然是一場大陣仗。
陳培光表示，企業平時就要執行「日常工作管理」，根據員工年初定下的目標，定期關切他們的進度，做好階段性檢討，員工若遇到困難，便能即時伸出援手；如此一來，既能避免績效晤談的緊張氣氛，又能有效達成年度目標，對於企業和員工都是有利無弊。
解除迷思三
績效考核可採「黑箱作業」，減少無謂比較
很多企業掉以輕心，公開績效考核的結果，讓員工抱怨評估不公，心生不滿，對企業產生不信任感。
陳培光建議，企業自認績效考核絕對公平，才能適當揭露評估結果，例如，製造業生產線上的作業員，處於相同的環境、負責相同的工作、製造相同的產品，這類工作才能公開考評結果。
因為績效考核很難公平客觀，不管怎麼評估，一定有人認為不公平，既然如此，不如「黑箱作業」，避開無謂的比較。陳培光表示，全球前500大企業大部分把薪資、考績列為機密，禁止員工討論，用意即出於此。
企業應該把大部分心力放在績效管理上，幫助員工和自己比較，才能協助企業良性成長；至於績效考核，大多運用於定薪酬、打考績時的參考，盡量不要對外公開，避開無謂的內部衝突、不愉快。
企業大老闆和人資最高主管，率先釐清「績效」的意涵，才能制定合理的績效管理制度，但是落實到現實面，如何說服部門主管、員工正面看待績效管理，是一個挑戰。
部門主管 責無旁貸
陳培光觀察，很多主管不明白，推動績效管理的目的，打從心底認為沒有意義，甚至視為工作負擔，自然無法發揮績效管理的功效；有的主管太忙了，雖然清楚績效管理的意涵，但是沒有力氣，細膩地做好每一步驟。
回歸到「管理」的本意，就是透過別人來完成工作，因此績效管理可視為管理的核心。奇異前執行長威爾許，不管時間表再忙、有多少的重要行程，一定分出70%的時間投入人力資源，因為「把人搞定，一切都搞定了」。
主管對於部屬，更是有絕對的影響力，若能透過績效管理，肯定、讚美和鼓勵員工，不但能幫助他們得到正面的工作情緒，更能影響團隊的工作氣氛，達到意想不到的整體成效。
陳培光援引心理學「期望理論」的實驗為例子。保險公司從幾千人中，錄取100名新人，科學家隨機挑選幾個人，故意告訴他：「你們是最優秀的新人，前途不可限量。」接著觀察這批人，發現他們的職場表現，明顯優於其他的夥伴。
可見，肯定和讚美，擁有令人驚訝的力量，這些重要的管理工具，完全掌握在部門主管手上，主管只要做好時間管理、多花心思激勵員工，就能達到正向循環。
邀請員工投入 規劃職涯藍圖
主管認清績效管理的重要，願意起身投入了，但是如何說服員工換上積極的心態，一起面對績效管理？不妨站在員工的角度思考，協助他們規劃職涯藍圖。
陳培光表示，大部分員工談到績效管理，難免聯想到秋後算帳，公司只想藉著排名次，達到開除、清算的目的；如此想法之下，員工不可能敞開心胸，幫自己定有挑戰的目標。
主管不妨換個角度，引導員工把眼光放長遠，提醒他們「工作的價值」，不只是幫企業賺錢，更是幫自己累積價值，若能把握現在的角色，定下「超越極限」的目標，就算達成率不到100%，至少也能完成60%。
未來轉換職涯時，就可以舉例說明過去衝業績、推專案時，曾經達成哪些「成就」。因此，有挑戰的工作目標，不只是幫企業賣命，更是為自己加分，累積漂亮的成績單，兌換一條更有潛力的職場大道。
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