加州的無名氏問：我們是一家250人的小型軟體公司，正面臨日益嚴重的問題。一些資深員工過了20年後，即使賣力工作，也掌握重要客戶與相關應用知識，但似乎無法應付日漸複雜的業務，他們的生產力相對於薪水也顯得過低。我們不想請他們走路，但花在訓練他們的錢已超出成本。正確這個問題的方法是什麼？
答：你自稱有日益嚴重的問題，我們認為你面臨的是成長問題。除了你想避免裁員和看似成效不彰的員工訓練，唯一能解決困境的方法，就是迅速且有意義地擴張事業。
的確，如果不快點開始成長，你和老員工最後可能一起沉船。我們不是嚇唬人，而是設身處地為你著想。有太多體質健全的公司，不論類型與規模，在順利度過幾年甚至幾十年的考驗後，被你現在所面臨的「敵人」擊垮：公司最常用修正這裡、調整那裡、這邊削減成本、那邊提高效率等方法來提升競爭力。
1980年代的美國汽車與電信業就是典型案例，他們嘗試過各類管理工具、策略與程序，可惜都不管用，原因是控制規模大小無法解決與日俱增的競爭壓力，成長才是醫治各種企業痼疾的萬靈丹，這種改變力量無與倫比。
想想看，現在你可以試著提高老員工的能力，但過程不但昂貴、費時且成果有限；你也可以考慮發放優渥的離職金與提供轉業輔導，讓他們走得有面子。
這些老同事儘管生產力很低，卻也掌握重要、甚至是無可取代的客戶群與專業知識。一旦離職，誰知道業務會不會跟著流失？
如此一來只有一個選擇，就是壯大自己，增加新財源來支持現有團隊，並從他們的技能與對企業文化的貢獻獲益。
現在你可以有系統地追求成長，擴大產品、服務範圍與拓展營運市場。但「系統性」並非「循序漸進」，你得承擔一些實質風險，被迫更快離開安全區。
採取大膽行動，「買入」成長更好。像你們這類小型私人公司通常不願投入併購活動，但以你們緊密的企業文化與有限的產品線，非常適合透過併購快速整合。
目前的經濟情勢可能也對你有利，許多成長減緩的中小型公司比以往更願意接受有興趣的買主。你的問題很棘手，必須鼓起勇氣改變才能解決。
如果你能專注於成長，而不是控制規模來解決問題，就很有機會為自己與新舊員工創造皆大歡喜的結局。
明尼阿波利斯的瓊斯問：隨著公司邁向全球化，你認為公正的績效考評與員工分級制能適用在對此反感的文化嗎？
答：這是拿捏問題。有些外國文化，特別是亞洲文化，常對美國經理一上任就實施差異化管理感到驚慌失措，尤其是把員工按績效分成表現最佳的前20%，中等的70%與最差的10%。
不過，也有些亞洲國家歡迎這種作法。的確，我們看到芝加哥與亞特蘭大的企業抗拒差異化管理，正如中國與歐洲企業欣然接受一樣。
我們的結論是，只要經理人能清楚說明它的好處，再公平地貫徹執行，差異化管理各地都適用。當然，若要推行到部分特別注重禮貌的文化，需要放慢速度，但全世界各個文化的人，始終都想知道自己的工作表現，因為人性如此。
對於接受改變，只有速度快慢的差別。
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